臨危不(bu)亂與“腦筋急轉彎”

    美(mei)國新(xin)墨西哥州有(you)個(ge)(ge)(ge)名叫楊(yang)格(ge)的(de)(de)(de)(de)果(guo)園主，一次突降冰(bing)雹(bao)，將蘋(pin)(pin)果(guo)個(ge)(ge)(ge)個(ge)(ge)(ge)打得傷痕(hen)累累，就在大家都(dou)(dou)唉聲嘆氣時，楊(yang)格(ge)突然(ran)來了靈感(gan)，他馬上(shang)按合(he)同原價將蘋(pin)(pin)果(guo)輸往(wang)全國各地(di)，與(yu)往(wang)日不同的(de)(de)(de)(de)是每個(ge)(ge)(ge)蘋(pin)(pin)果(guo)箱里都(dou)(dou)多放了一張(zhang)小紙片，上(shang)面寫了一段既(ji)幽默(mo)又親(qin)切(qie)的(de)(de)(de)(de)文字(zi)：親(qin)愛的(de)(de)(de)(de)買(mai)主們(men)，這些(xie)蘋(pin)(pin)果(guo)不幸受傷，但(dan)請看好，它們(men)是冰(bing)雹(bao)留下(xia)的(de)(de)(de)(de)杰作(zuo)，這正是高原地(di)區(qu)蘋(pin)(pin)果(guo)特(te)有(you)的(de)(de)(de)(de)標(biao)志，品(pin)嘗后(hou)你們(men)就會(hui)知道其特(te)別的(de)(de)(de)(de)味(wei)道。買(mai)主將信將疑地(di)品(pin)嘗后(hou)，真(zhen)切(qie)地(di)感(gan)受到(dao)了高原地(di)區(qu)蘋(pin)(pin)果(guo)特(te)有(you)的(de)(de)(de)(de)風味(wei)。結(jie)果(guo)，楊(yang)格(ge)這年(nian)的(de)(de)(de)(de)蘋(pin)(pin)果(guo)比以往(wang)任(ren)何一年(nian)都(dou)(dou)賣得好。

    如(ru)果(guo)按照正常(chang)思(si)維，被冰(bing)雹打傷的(de)蘋果(guo)，只好降價處理(li)，以減(jian)少損失。但若在(zai)危機管理(li)中運用了創新思(si)維，卻可(ke)化腐朽為(wei)神(shen)奇，讓有問題的(de)產品不僅賣(mai)得(de)掉，而且(qie)能賣(mai)個好價錢。正如(ru)孫(sun)子(zi)所言：“善戰者因其勢而利(li)導之(zhi)”。 

    現代企業面(mian)臨(lin)著日(ri)益復雜多變的外(wai)部(bu)環境，不確定性風險(xian)日(ri)益增多。盡管我們可(ke)以事先(xian)采取一些措(cuo)施規避風險(xian)，但(dan)誰都不可(ke)能處(chu)于絕對無風險(xian)的“世外(wai)桃源”。企業進行風險(xian)管理，一方面(mian)要(yao)透過外(wai)部(bu)環境發展變化(hua)的趨勢，事先(xian)覺察各種可(ke)能的風險(xian)苗頭，提(ti)前做(zuo)出應對策略；另一方面(mian)當外(wai)部(bu)環境發生預料之外(wai)的變化(hua)時，要(yao)處(chu)變不驚(jing)，臨(lin)危不亂，盡可(ke)能借助一切(qie)可(ke)以利用的資(zi)源和手段減(jian)少(shao)相關損失(shi)，甚至(zhi)通(tong)過“反彈(dan)琵琶琴(qin)”，將(jiang)壞事變成好(hao)事、失(shi)利變為有利、被動轉化(hua)為主動。

    但許(xu)多企(qi)(qi)業平時(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)屑于風(feng)險管理，或這(zhe)方面的基本功很差(cha)，一旦(dan)出(chu)現意外，又驚慌失措，束手無策，壓不(bu)(bu)(bu)住陣腳，以至于小亂(luan)釀成大災，造(zao)成不(bu)(bu)(bu)可收拾的局面。一個“冠生(sheng)園(yuan)”事(shi)件(jian)幾乎毀了(le)整個中(zhong)國的月餅市場，盡管當時(shi)(shi)有不(bu)(bu)(bu)少(shao)產(chan)品合格的企(qi)(qi)業宣稱自己(ji)的月餅不(bu)(bu)(bu)是陳(chen)餡(xian)。但在(zai)這(zhe)個時(shi)(shi)候，平鋪直敘的表白已變(bian)得蒼白無力。餡(xian)出(chu)了(le)問(wen)題，就只知道(dao)在(zai)餡(xian)上澄清(qing)事(shi)實，這(zhe)種(zhong)思維方式解(jie)決不(bu)(bu)(bu)了(le)突(tu)發(fa)的危機(ji)。難(nan)道(dao)月餅非得有餡(xian)嗎(ma)？如果你(ni)這(zhe)時(shi)(shi)跳出(chu)思維定式的怪(guai)圈，馬上生(sheng)產(chan)無餡(xian)月餅，不(bu)(bu)(bu)僅沒必要在(zai)消(xiao)費者感情天平傾(qing)斜時(shi)(shi)去解(jie)釋那些一時(shi)(shi)說不(bu)(bu)(bu)清(qing)道(dao)不(bu)(bu)(bu)明的東西，而且能夠(gou)超前(qian)開發(fa)出(chu)一代新產(chan)品。看來，駕(jia)馭危機(ji)管理的確需要“腦筋急轉(zhuan)彎”。

    別等下雨才買傘

    中國有(you)句(ju)古話：“人(ren)無(wu)遠慮，必有(you)近憂”，作為(wei)企業(ye)更當(dang)如此。既然危(wei)機(ji)不可(ke)避免，企業(ye)就(jiu)應時(shi)時(shi)繃緊危(wei)機(ji)這根弦(xian)。只有(you)防(fang)范(fan)危(wei)機(ji)于未雨綢(chou)繆，才(cai)能(neng)扭(niu)轉危(wei)機(ji)于旦夕之(zhi)間(jian)。平時(shi)多一(yi)些危(wei)機(ji)意識，多制定幾套對付各種(zhong)可(ke)能(neng)出(chu)現(xian)的危(wei)機(ji)之(zhi)策略(lve)，危(wei)機(ji)來(lai)臨時(shi)就(jiu)會(hui)鎮定從容(rong)得多，相對于沒有(you)危(wei)機(ji)意識和(he)未制定危(wei)機(ji)策略(lve)的企業(ye)而言，本身就(jiu)已經贏得了(le)時(shi)間(jian)差。

    隨著市場經濟的(de)發展，消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)會(hui)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)成熟，對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)社會(hui)責任的(de)期望(wang)值也將(jiang)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)高(gao)，這意(yi)味(wei)著企(qi)(qi)業(ye)(ye)一(yi)旦遇(yu)到危(wei)機，就必(bi)須在(zai)第一(yi)時間爭(zheng)取消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)的(de)寬(kuan)容。企(qi)(qi)業(ye)(ye)要想(xiang)在(zai)危(wei)機發生時比(bi)較容易爭(zheng)取消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)的(de)寬(kuan)容，必(bi)須在(zai)平(ping)時真正把消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)至(zhi)上的(de)服務理念落(luo)實到每一(yi)方面，在(zai)平(ping)時就有良好的(de)口碑。如(ru)果有這樣(yang)的(de)信譽基礎，那(nei)么(me)消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)偶遭不測而出現危(wei)機也會(hui)原(yuan)諒或同意(yi)淡化處理。

    別以為企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)規模大實力強就可(ke)以平時不進行危(wei)(wei)機(ji)管理了(le)，從某種意義上說大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)和(he)著名企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)更易遭致危(wei)(wei)機(ji)風險。美國管理學家Jeffrey R•Caponigro在其(qi)最新的(de)危(wei)(wei)機(ji)管理著作(zuo)《危(wei)(wei)機(ji)顧問(wen)》中指出(chu)，處于市場“第一品牌”的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)、迅速成長的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)和(he)連鎖企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)等10類企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，是當今社會最容易發生危(wei)(wei)機(ji)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)。可(ke)見(jian)，越是知(zhi)名度高(gao)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)越要有危(wei)(wei)機(ji)意識，越應(ying)該及早(zao)制定危(wei)(wei)機(ji)公關計劃，以便(bian)在危(wei)(wei)機(ji)出(chu)現時能夠掌握(wo)主動，抓(zhua)住機(ji)遇，渡過(guo)難關。

    2000年底，國(guo)家(jia)藥(yao)品監督(du)管(guan)理局發布(bu)暫(zan)停(ting)使用和(he)銷(xiao)售含有PPA的感冒藥(yao)劑，其(qi)(qi)(qi)中(zhong)(zhong)包(bao)括(kuo)“中(zhong)(zhong)美(mei)(mei)史(shi)克(ke)(ke)”公司在(zai)華的當家(jia)藥(yao)品“康泰(tai)克(ke)(ke)”和(he)“康得”。盡(jin)管(guan)該公司實力雄厚，但(dan)此(ci)突發事(shi)件(jian)如(ru)果處(chu)理不當，對其(qi)(qi)(qi)整體聲(sheng)譽和(he)本(ben)公司其(qi)(qi)(qi)他知名品牌（如(ru)“芬必得”、“腸蟲(chong)清”等）的經營無疑會造成很大的負(fu)面影響。好在(zai)中(zhong)(zhong)美(mei)(mei)史(shi)克(ke)(ke)平時比(bi)較(jiao)注(zhu)重售后(hou)(hou)服務，有良好的品牌形象，加上(shang)在(zai)危(wei)機出(chu)現后(hou)(hou)，該企業及時開(kai)展(zhan)了卓(zhuo)有成效的危(wei)機公關工作(zuo)，他們一(yi)(yi)方(fang)面迅速行(xing)動，宣(xuan)布(bu)暫(zan)停(ting)生(sheng)產和(he)銷(xiao)售“康泰(tai)克(ke)(ke)”和(he)“康得”，另(ling)一(yi)(yi)方(fang)面召開(kai)新聞懇談會，向媒介通報最新消(xiao)息，同時抓緊(jin)時間研制推(tui)出(chu)了新的不含PPA的“康泰(tai)克(ke)(ke)”，企業不僅保住了原有的市場(chang)份額，而(er)且還爭(zheng)取(qu)到了消(xiao)費者更大的信(xin)任。

    現(xian)在國外許多大(da)公(gong)司(si)都設首(shou)席風險官，專(zhuan)門(men)處(chu)理企業(ye)危機(ji)，對(dui)可能出現(xian)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負面報道都做(zuo)了(le)計(ji)劃(hua)和工作流程，一(yi)旦出現(xian)問(wen)題，會迅速采取某(mou)計(ji)劃(hua)解決。國內企業(ye)特別(bie)是(shi)大(da)企業(ye)應該借(jie)鑒這一(yi)做(zuo)法，設立(li)本公(gong)司(si)專(zhuan)門(men)的對(dui)外發言人，由(you)他來(lai)對(dui)公(gong)司(si)的內部(bu)情況進行通氣和協(xie)調，與(yu)外界尤其是(shi)媒體與(yu)政府部(bu)門(men)保(bao)持緊(jin)密聯系。

    人在病(bing)重之時，往往不惜千金求良方，但如果平時堅(jian)持每周打一兩(liang)次網球，生病(bing)的(de)(de)概率要(yao)小得(de)多(duo)。但即便是(shi)美國這(zhe)樣的(de)(de)發達國家，也只有(you)50％的(de)(de)企業總(zong)裁表(biao)示他們已有(you)了危機公關計劃，對(dui)于國內(nei)企業來說，這(zhe)一比(bi)例估計更小。“有(you)困難找政府(fu)”是(shi)國內(nei)企業自(zi)計劃經(jing)濟(ji)繼承下來的(de)(de)傳統，在市場(chang)經(jing)濟(ji)條件下企業應該如何自(zi)我保護，是(shi)中國大多(duo)數企業需要(yao)新開的(de)(de)必修課。

    切莫小覷(qu)危機(ji)公關(guan)

    對(dui)于危機(ji)公(gong)關的(de)概(gai)念，中國不(bu)(bu)少企業還比較陌生，或只(zhi)有片面的(de)認識。在(zai)一(yi)些(xie)企業的(de)印象中，“公(gong)關”似(si)乎就(jiu)只(zhi)是(shi)(shi)做做宣傳(chuan)(chuan)、在(zai)媒體上發發報道、請客送禮之類的(de)事(shi)情。當他(ta)們(men)遇到突(tu)發事(shi)件(jian)時(shi)(shi)，總是(shi)(shi)先默(mo)不(bu)(bu)出聲，“以不(bu)(bu)變(bian)應(ying)萬(wan)變(bian)”；再不(bu)(bu)就(jiu)是(shi)(shi)到權力(li)部(bu)門疏通(tong)關系，期望(wang)借助行政(zheng)壓(ya)力(li)把事(shi)情捂住；實在(zai)捂不(bu)(bu)住，就(jiu)找當事(shi)人(ren)軟硬兼施，但拖到后來“私了”要么(me)不(bu)(bu)可(ke)能(neng)要么(me)已(yi)無多(duo)大(da)意義。在(zai)這(zhe)個資(zi)訊(xun)高度(du)發達的(de)社會，任何事(shi)情都(dou)可(ke)能(neng)透過媒介迅(xun)速(su)傳(chuan)(chuan)播，當受眾想了解(jie)事(shi)情的(de)真相卻又一(yi)時(shi)(shi)得(de)不(bu)(bu)到應(ying)該披露的(de)消息時(shi)(shi)，公(gong)眾就(jiu)會有多(duo)種多(duo)樣的(de)猜測，事(shi)件(jian)可(ke)能(neng)會鬧(nao)得(de)更大(da)。

    2002年(nian)春(chun)節前后(hou)，武漢野生動(dong)物(wu)園的(de)(de)(de)老(lao)(lao)板策劃了一出“老(lao)(lao)牛拉奔(ben)馳(chi)、鐵錘砸奔(ben)馳(chi)”鬧劇頓時被各路媒體(ti)炒得(de)沸沸揚(yang)揚(yang)。消費者(zhe)用這(zhe)樣的(de)(de)(de)方式來表達對奔(ben)馳(chi)公司(si)售(shou)后(hou)服務的(de)(de)(de)不(bu)滿(man)，其(qi)行為是否恰(qia)當(dang)(dang)有(you)待商榷，但(dan)不(bu)管(guan)最后(hou)道理(li)在(zai)哪方，奔(ben)馳(chi)公司(si)在(zai)危機(ji)管(guan)理(li)上的(de)(de)(de)缺陷和失(shi)誤已明(ming)顯暴露出來。反觀可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)公司(si)，它們在(zai)處(chu)理(li)比利(li)時中毒事(shi)件中就顯得(de)成(cheng)熟得(de)多。2000年(nian)夏天，當(dang)(dang)軟飲(yin)料銷售(shou)旺季來臨的(de)(de)(de)時候，比利(li)時卻連續發生幾起可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)飲(yin)料中毒事(shi)件。在(zai)危機(ji)面(mian)前，可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)公司(si)沒有(you)逃(tao)避、辯護，而是以最快的(de)(de)(de)速度(du)賠償和安(an)撫好(hao)受(shou)害者(zhe)，并(bing)提出令人信服的(de)(de)(de)調查(cha)報告。報告坦然承認比利(li)時可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)的(de)(de)(de)異味來自(zi)于不(bu)純正的(de)(de)(de)二(er)氧化(hua)碳(tan)和空(kong)罐(guan)底部的(de)(de)(de)廢料，整個(ge)調查(cha)由公司(si)內(nei)外的(de)(de)(de)專家(jia)共(gong)同進行，具有(you)很(hen)強的(de)(de)(de)權威性。此(ci)后(hou)，可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)公司(si)又不(bu)惜(xi)成(cheng)本回收了當(dang)(dang)地所有(you)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)系(xi)列產品，公司(si)總裁艾華士還親自(zi)飛抵比利(li)時處(chu)理(li)善后(hou)，并(bing)特地當(dang)(dang)場喝(he)了一瓶可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)。這(zhe)張(zhang)艾華士喝(he)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)的(de)(de)(de)照(zhao)片(pian)象征著危機(ji)化(hua)解(jie)的(de)(de)(de)信號，通過各種媒體(ti)傳遍世(shi)界，各國對可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)禁令自(zi)然解(jie)除，一場危機(ji)就這(zhe)樣有(you)驚無險(xian)地化(hua)解(jie)了。

    危(wei)機公(gong)關，特別強調(diao)“救火意(yi)識”。當(dang)危(wei)機發(fa)生(sheng)后，企(qi)業就應當(dang)及(ji)時調(diao)查事(shi)件(jian)的真相，控制(zhi)危(wei)機的蔓(man)延；盡快與媒體進行溝通，表明(ming)態度，拿出舉措，這樣(yang)既表明(ming)企(qi)業對(dui)問題的重視，又能防(fang)止對(dui)本企(qi)業不利的說法(fa)混淆視聽，盡可能地(di)爭取時間，將損失降(jiang)到(dao)最低點。然(ran)而，像奔馳這樣(yang)一個(ge)國(guo)際(ji)知名品(pin)牌(pai)企(qi)業，面對(dui)明(ming)顯(xian)會(hui)對(dui)自(zi)身(shen)形象產生(sheng)負面影(ying)響事(shi)件(jian)遲遲不作反應，反而聽任中(zhong)國(guo)市場分(fen)支(zhi)機構采取冷(leng)漠和拖延解決的行為，奔馳總部(bu)直到(dao)3個(ge)月(yue)后才出來(lai)表態，結(jie)果使公(gong)司的聲(sheng)譽大(da)受(shou)損害(hai)。

    國外(wai)學者的(de)最新(xin)研究表(biao)明，如果(guo)企業不預先制定(ding)完(wan)善的(de)公(gong)關戰略(lve)，并(bing)在危(wei)機的(de)最初階段對其(qi)態(tai)勢加以(yi)控制的(de)話(hua)，危(wei)機造成的(de)連鎖(suo)反應(ying)將是一(yi)個加速發展的(de)過程——從初始的(de)經濟損失，直至(zhi)(zhi)苦心經營的(de)品牌形象和企業信譽(yu)毀于一(yi)旦。尤其(qi)后(hou)者，將給企業帶(dai)來無法估量(liang)的(de)損失和最致(zhi)命的(de)打擊。相(xiang)反，如果(guo)將危(wei)機處理得當，企業不僅(jin)能(neng)夠化險(xian)為夷(yi)，甚(shen)至(zhi)(zhi)還能(neng)“吃一(yi)塹(qian)長一(yi)智”，使企業管理跨上(shang)一(yi)個新(xin)臺。

    在處理(li)危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)緊急(ji)關(guan)(guan)(guan)頭，危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)就(jiu)顯(xian)得尤為(wei)重要。危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是(shi)最大限度地(di)減少危(wei)(wei)機(ji)(ji)對企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)潛(qian)在傷害，幫助企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)控制危(wei)(wei)機(ji)(ji)局面，盡最大可能(neng)保護企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)聲(sheng)譽(yu)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)不僅(jin)需要技巧(qiao)、方法，更需要理(li)念(nian)(nian)的(de)(de)(de)支撐。有什么(me)(me)樣的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)理(li)念(nian)(nian)就(jiu)會(hui)有什么(me)(me)樣的(de)(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)。危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)致勝(sheng)的(de)(de)(de)核(he)心力量是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)經(jing)營理(li)念(nian)(nian)，具有優(you)秀經(jing)營理(li)念(nian)(nian)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，其危(wei)(wei)機(ji)(ji)公(gong)關(guan)(guan)(guan)之(zhi)所以比一般企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)容(rong)易成(cheng)功(gong)，是(shi)因(yin)為(wei)它時時處處為(wei)消費者(zhe)著想，把企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)利益與社(she)會(hui)公(gong)眾(zhong)的(de)(de)(de)利益協調統一起(qi)來。

    在(zai)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)公司(si)的(de)百年發展史(shi)中，不(bu)知(zhi)經歷過(guo)多少(shao)次危(wei)機(ji)，但它并(bing)沒有(you)因(yin)為(wei)自己是全球飲料(liao)行業(ye)的(de)“老大”而(er)在(zai)出現(xian)意(yi)外(wai)事件(jian)時凌駕于消(xiao)費者(zhe)之上。恰恰相反，可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)公司(si)不(bu)管是平常還(huan)是在(zai)處理(li)危(wei)機(ji)的(de)事件(jian)過(guo)程(cheng)中，一直以一種富有(you)人情味的(de)態(tai)度來對待消(xiao)費者(zhe)，只要(yao)自己的(de)產品或(huo)服務有(you)半點差錯，就積(ji)極主動地(di)向消(xiao)費者(zhe)道歉，而(er)不(bu)是以辯解來推脫責任，體現(xian)了(le)企(qi)業(ye)完全徹底對消(xiao)費者(zhe)負(fu)責的(de)企(qi)業(ye)文化，因(yin)而(er)即便可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)公司(si)產品或(huo)服務出現(xian)了(le)某些問(wen)題，一般(ban)也會獲得(de)了(le)消(xiao)費者(zhe)的(de)理(li)解和寬恕。聯(lian)想到國(guo)內一些企(qi)業(ye)出現(xian)危(wei)機(ji)時，我們往往看(kan)到的(de)是鐵將軍(jun)把(ba)門、保安封堵(du)記(ji)者(zhe)鏡頭、萬般(ban)無(wu)奈之中出來一兩個非主要(yao)領導說明(ming)情況、對記(ji)者(zhe)提問(wen)一律“無(wu)可(ke)(ke)奉(feng)告”等躲閃回避、不(bu)負(fu)責任的(de)現(xian)象，其危(wei)機(ji)公關意(yi)識(shi)和處理(li)危(wei)機(ji)的(de)能(neng)力(li)實(shi)在(zai)不(bu)敢恭(gong)維。

    對于任(ren)何企(qi)業而言，危機(ji)(ji)既是風險又是機(ji)(ji)會，危機(ji)(ji)公關的(de)(de)目(mu)的(de)(de)就在(zai)于把風險轉化成機(ji)(ji)會。危機(ji)(ji)事件處理(li)得當(dang)，可以為企(qi)業在(zai)競爭日趨激(ji)烈的(de)(de)市場中樹立(li)親(qin)近(jin)消費(fei)者、體現人文關懷的(de)(de)良(liang)好(hao)形象(xiang)(xiang)提供機(ji)(ji)會。事情發展到危機(ji)(ji)這一(yi)步，企(qi)業要想保(bao)住在(zai)消費(fei)者心目(mu)中的(de)(de)良(liang)好(hao)形象(xiang)(xiang)，只(zhi)能(neng)在(zai)承認(ren)現實的(de)(de)前提下探索解決的(de)(de)辦(ban)法，而不(bu)應一(yi)味地(di)為自己尋求開脫責任(ren)的(de)(de)理(li)由，尤(you)其不(bu)能(neng)從客戶身上去(qu)找原因。

    企業(ye)的(de)(de)(de)危(wei)機公(gong)(gong)關(guan)管(guan)(guan)理機制應(ying)包括公(gong)(gong)司內(nei)部和(he)外(wai)部兩大部分(fen)：從(cong)公(gong)(gong)司內(nei)部而言，在(zai)高(gao)層(ceng)設立新聞發(fa)言人或危(wei)機管(guan)(guan)理經理，專(zhuan)門研究和(he)處理危(wei)機事件發(fa)生的(de)(de)(de)策(ce)略和(he)措(cuo)施。公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)中(zhong)級管(guan)(guan)理層(ceng)（包括各地(di)區的(de)(de)(de)分(fen)部經理），都(dou)要有處理前線一般危(wei)機的(de)(de)(de)素質，在(zai)遇到(dao)突發(fa)性事件時，一方面(mian)及時向企業(ye)高(gao)層(ceng)報告(gao)，同時也要能(neng)夠充(chong)分(fen)駕馭(yu)所(suo)在(zai)地(di)的(de)(de)(de)局面(mian)，譬如積(ji)極地(di)與(yu)媒體打(da)交道，有效(xiao)地(di)引導輿論等。從(cong)企業(ye)外(wai)部而言，企業(ye)一般可(ke)(ke)委托(tuo)咨詢(xun)公(gong)(gong)司等中(zhong)介機構(gou)，借助(zhu)他們的(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)經驗(yan)與(yu)傳媒維持(chi)良好(hao)的(de)(de)(de)合作關(guan)系，一旦發(fa)生危(wei)機，便可(ke)(ke)迅速及時地(di)組織和(he)調動媒體開(kai)展宣傳攻勢，將可(ke)(ke)能(neng)蔓延開(kai)的(de)(de)(de)損失減至(zhi)最小。

    亂麻須用快刀斬

    危機(ji)(ji)如不(bu)及時(shi)處(chu)(chu)理自然會引(yin)起公(gong)(gong)眾(zhong)和社會輿論(lun)的(de)(de)(de)各種評論(lun)，一(yi)些言(yan)過其詞的(de)(de)(de)評論(lun)對(dui)企業(ye)的(de)(de)(de)聲(sheng)譽(yu)可能造成極大(da)(da)的(de)(de)(de)威脅。因(yin)此危機(ji)(ji)發生(sheng)后，最(zui)好以快(kuai)刀斬亂麻的(de)(de)(de)凌厲(li)手段(duan)盡快(kuai)將矛盾消化，別讓公(gong)(gong)眾(zhong)熱(re)辣的(de)(de)(de)目光聚焦在你的(de)(de)(de)痛處(chu)(chu)。特別是對(dui)于那些資產數以億(yi)計的(de)(de)(de)大(da)(da)企業(ye)，寧可“蝕小(xiao)財”也不(bu)能耽誤處(chu)(chu)理危機(ji)(ji)的(de)(de)(de)時(shi)間，因(yin)為(wei)信譽(yu)掃(sao)地(di)所帶來(lai)的(de)(de)(de)損(sun)失遠(yuan)遠(yuan)不(bu)是幾個小(xiao)錢所能買到的(de)(de)(de)。而且危機(ji)(ji)久拖不(bu)決，也無(wu)形中給競爭者提供了乘(cheng)虛而入的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會。

    即便自己(ji)不(bu)完全背(bei)理甚至是(shi)暗遭誣(wu)陷，也(ye)(ye)不(bu)宜被動地(di)等著官司有了(le)(le)定(ding)論(lun)之(zhi)后再(zai)去解(jie)(jie)(jie)(jie)決(jue)問題。法(fa)庭審理案(an)件(jian)(jian)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)本來(lai)就(jiu)短(duan)不(bu)了(le)(le)，如果(guo)矛盾復雜或(huo)節外生(sheng)枝(zhi)，判決(jue)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)就(jiu)更難(nan)把握。而在(zai)案(an)件(jian)(jian)懸而未決(jue)之(zhi)前，遭遇危機的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)會頻(pin)(pin)頻(pin)(pin)成為(wei)(wei)(wei)媒(mei)體熱炒的(de)(de)(de)目(mu)標，不(bu)管是(shi)客觀評論(lun)還是(shi)歪批反說，終歸是(shi)揭短(duan)者居多，企業(ye)(ye)信(xin)譽受損在(zai)所難(nan)免(mian)，市(shi)場(chang)份額(e)失不(bu)再(zai)來(lai)。曾幾(ji)何(he)時(shi)(shi)在(zai)國(guo)內保健品行業(ye)(ye)奪目(mu)耀(yao)眼的(de)(de)(de)三(san)(san)株(zhu)(zhu)集團，正是(shi)因為(wei)(wei)(wei)要(yao)(yao)賭氣(qi)打贏“常德事(shi)件(jian)(jian)”的(de)(de)(de)官司，結果(guo)因小失大(da)(da)，使企業(ye)(ye)一(yi)蹶(jue)不(bu)振(zhen)。事(shi)情(qing)的(de)(de)(de)原(yuan)委是(shi)，湖南省常德市(shi)78歲的(de)(de)(de)老(lao)漢陳伯順(shun)曾經(jing)是(shi)“三(san)(san)株(zhu)(zhu)口服液”的(de)(de)(de)消費者，1996年(nian)9月(yue)，陳伯順(shun)的(de)(de)(de)家屬認定(ding)他喝了(le)(le)三(san)(san)株(zhu)(zhu)口服液導致(zhi)死亡，并于同年(nian)12月(yue)向法(fa)院起訴(su)，經(jing)過歷時(shi)(shi)一(yi)年(nian)的(de)(de)(de)調查，湖南省高級人民法(fa)院判定(ding)三(san)(san)株(zhu)(zhu)公司勝訴(su)。而在(zai)這一(yi)年(nian)中，“三(san)(san)株(zhu)(zhu)口服液喝死一(yi)條老(lao)漢”的(de)(de)(de)新聞(wen)被20多家媒(mei)體報道(dao)，造成極大(da)(da)的(de)(de)(de)社(she)會影響(xiang)。盡管三(san)(san)株(zhu)(zhu)勝訴(su)，但(dan)是(shi)三(san)(san)株(zhu)(zhu)公司沒落的(de)(de)(de)悲劇(ju)(ju)已經(jing)無法(fa)避(bi)免(mian)了(le)(le)。1997年(nian)三(san)(san)株(zhu)(zhu)口服液的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)接近2個億(yi)，而在(zai)事(shi)件(jian)(jian)發(fa)生(sheng)后的(de)(de)(de)1998年(nian)4月(yue)，三(san)(san)株(zhu)(zhu)口服液銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)只有幾(ji)百萬(wan)(wan)元。一(yi)審判決(jue)后，三(san)(san)株(zhu)(zhu)正式員(yuan)工從15萬(wan)(wan)人減(jian)為(wei)(wei)(wei)2萬(wan)(wan)人，直接損失40多億(yi)元。事(shi)實上(shang)，三(san)(san)株(zhu)(zhu)曾經(jing)有足夠的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)和(he)機會避(bi)免(mian)這個悲劇(ju)(ju)的(de)(de)(de)發(fa)生(sheng)。事(shi)情(qing)開始的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，原(yuan)告曾直接找到三(san)(san)株(zhu)(zhu)公司，要(yao)(yao)求(qiu)其賠(pei)償(chang)20萬(wan)(wan)元，本來(lai)是(shi)可(ke)以“大(da)(da)事(shi)化(hua)(hua)小”的(de)(de)(de)事(shi)件(jian)(jian)，可(ke)三(san)(san)株(zhu)(zhu)公司拒絕了(le)(le)對(dui)方的(de)(de)(de)賠(pei)償(chang)要(yao)(yao)求(qiu)，選擇對(dui)簿公堂。這種(zhong)贏了(le)(le)官司，輸了(le)(le)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)事(shi)例對(dui)企業(ye)(ye)發(fa)展到底有多大(da)(da)意義呢？明智(zhi)的(de)(de)(de)做法(fa)是(shi)，在(zai)通過法(fa)律(lv)程序解(jie)(jie)(jie)(jie)決(jue)危機事(shi)件(jian)(jian)的(de)(de)(de)同時(shi)(shi)，盡可(ke)能采取(qu)多種(zhong)手段及時(shi)(shi)化(hua)(hua)解(jie)(jie)(jie)(jie)矛盾。即便一(yi)時(shi)(shi)半(ban)會解(jie)(jie)(jie)(jie)決(jue)不(bu)了(le)(le)，也(ye)(ye)應在(zai)“邊談邊打”的(de)(de)(de)過程中尋求(qiu)解(jie)(jie)(jie)(jie)決(jue)危機的(de)(de)(de)最(zui)佳方案(an)。